Закрыть
Восстановите членство в Клубе!
Мы очень рады, что Вы решили вернуться в нашу клубную семью!
Чтобы восстановить свое членство в Клубе – воспользуйтесь формой авторизации: введите номер своей клубной карты и фамилию.
Важно! С восстановлением членства в Клубе Вы востанавливаете и все свои клубные привилегии.
Авторизация членов Клуба:
№ карты:
Фамилия:
Узнать номер своей клубной карты Вы
можете, позвонив в информационную службу
Клуба или получив помощь он-лайн..
Информационная служба :
(067) 332-93-93
(050) 113-93-93
(093) 170-03-93
(057) 783-88-88
Если Вы еще не были зарегистрированы в Книжном Клубе, но хотите присоединиться к клубной семье – перейдите по
этой ссылке!
Вступай в Клуб! Покупай книги выгодно. Используй БОНУСЫ »
УКР | РУС

Филип Котлер — «Десять смертних гріхів маркетингу»

Десять смертних гріхів маркетингу
Ф. Котлер

Десять смертних гріхів маркетингу

Код товара: 4086547
Язык: украинский
Оригинальное название: Ten Deadly Marketing Sins: Signs and Solutions
Язык оригинала: английский
Обложка: переплет
Страниц: 160
Формат: 110x170 мм
Издательство: «Книжный Клуб «Клуб Семейного Досуга»
Переводчик(и): Н. О. Палій
Год издания: 2017
ISBN: 978-617-12-4309-5
Вес: 195 гр.
140line
110грн

Розділ 1
Ваша компанія недостатньо орієнтована на ринок і на споживача

У цьому розділі ми виокремлюємо два аспекти недоліку, який найбільше перешкоджає більшості компаній. Ми з’ясовуємо, що ваша компанія або не осягнула своїх ринкових можливостей, або не є достатньо добре організованою для того, щоб забезпечувати й надавати те, чого хочуть та очікують її цільові споживачі.

Недостатня орієнтація на ринок

Які ознаки вказують на те, що ваші маркетологи недостатньо проаналізували ваш ринок?

Ознаки:

• Погано визначено сегменти ринку.

• Сегменти ринку недостатньо пріоритетизовані.

• Немає менеджерів за ринковими сегментами.

Погано визначено сегменти ринку

Ми питаємо: «Кому ви намагаєтесь продавати свій продукт?» Будь ласка, не відповідайте: «Усім». Так не має бути.

Пам’ятаю, я почув цю відповідь, поставивши таке запитання найвищому керівництву гігантської торговельної мережі Sears. «Ми продаємо всім. Кожен може купити щось у нашому магазині… Одяг, молоток, побутову техніку…» Тоді я запитав: «А чи багато підлітків купують собі одяг у Sears?» — «Ні, не так багато, як ми хотіли б. Але в Sears купують їхні матері». — «Тож не всі групи представлені серед покупців Sears». — «Так, ми це визнаємо». — «Тоді чому ви не зосередитесь на групах, яким справді подобаються ваші товари та сервіс, замість намагатися залучити до ваших магазинів усіх?» Відповіді не було.

На щастя, більшість компаній не відповідають: «Усім». Та це не означає, що вони правильно сфокусовані. Магазин жіночого одягу може сказати: «Ми продаємо одяг жінкам у віці від 20 до 50 років». Я ж кажу, що це доволі велика група, чиї потреби досить різноманітні. Молодші жінки з більшою ймовірністю вдягаються для соціального середовища, тоді як представниці групи 35+, можливо, більше зацікавлені в практичності одягу для роботи й для дому.

Ось історія про те, як Лес Векснер започаткував свою успішну мережу магазинів для жінок The Limited. Батько Леса тримав магазин жіночого одягу, де були представлені всі види одягу для різного віку. Лес вступив до Університету штату Огайо, де його викладач маркетингу розповів про сегментацію. Він спитав свого батька: «Чому ми тримаємо так багато одягу для стількох жінок?» Батько відповів: «Відповідь очевидна: звідки ж я знаю, яка жінка зайде до магазину? Лесе, здається, я марную гроші, навчаючи тебе в коледжі». Коли Лес перебрав на себе управління бізнесом, то зосередився на обмеженні асортименту товарів, а саме — сфокусувався на молодих жінках у віці близько двадцяти років і тому типі одягу, що їм до вподоби. І він робив усе, аби сконцентруватися на цій групі, зокрема наймав молодих продавців того самого віку, вмикав у магазині музику, яка подобається молодим жінкам, та використовував кольори, привабливі для цієї групи. І змінив назву магазину на Limited.

Сегменти ринку недостатньо пріоритетизовані

Багато компаній усе-таки виокремлюють різні сегменти ринку й готують пропозицію для кожного обраного сегмента. Так, виробник алюмінію може продавати алюміній на різних умовах літакобудівникам, автовиробникам, будівельним підрядникам та виробникам кухонної побутової техніки. Маю питання: чи компанія справді виміряла відносну привабливість кожного сегмента? Очевидно, що компанія з виробництва алюмінію інвестує ресурси в обслуговування кожного сегмента, але чи оцінила вона ймовірну норму дохідності своїх інвестицій (ROI) у різних сегментах? Чи визначила пріоритетні сегменти і чи перенесла свої ресурси в більш прибуткові ділянки?

Немає менеджерів за ринковими сегментами

На найважливіші сегменти потрібно призначати менеджерів, уповноважених просити бюджет, який, на їхнє переконання, забезпечить цільові показники компанії щодо норми дохідності. І їх треба відповідним чином винагороджувати. Але не так багато компаній призначають беззаперечних лідерів для управління роботою з більш важливими сегментами.

Рішення:

• Запровадити більш передові методики сегментації, такі як сегментація за вигодами, сегментація за цінністю, сегментація за лояльністю.

• Пріоритетизувати найважливіші сегменти.

• Запровадити спеціалізацію серед фахівців із продажів.

Необхідні кращі методики сегментації ринку

Більшість компаній можуть сегментувати свої ринки краще, ніж вони це роблять зараз. Надто багато їх зупиняється в сегментації на демографічному або описовому рівні. Певна демографічна група, скажімо, чоловіки віком від 30 до 50 років, зазвичай складається з доволі різних осіб із різноманітними потребами, уподобаннями та цінностями. Компанія Ford з’ясувала це, коли випустила новий автомобіль Mustang для приваблення молодих водіїв, захоплених спортом, а виявилося, що багато молодих людей не дуже зацікавилися, зате купувати цю машину стали чимало старших.

У маркетингу B2B компанії схильні сегментувати покупців на великих, середніх та дрібних клієнтів. Але якщо я хочу продавати малим компаніям програмне забезпечення для бізнесу, мені краще почати з розмежування потреб малих юридичних фірм, бухгалтерських фірм та медичних фірм, можливо, зосередитися тільки на одному з типів і стати пріоритетним постачальником.

Загалом, спершу спробуйте сегментувати учасників ринку за потребами чи вигодами, яких вони очікують. Потім, щоб полегшити пошук цих потенційних споживачів, спробуйте знайти демографічні характеристики, які можуть корелювати з цими потребами та вигодами.

Визначте пріоритетні сегменти!

Припустімо, ваша компанія визначила більш ніж один сегмент. Наприклад, IBM продає мейнфрейми* компаніям у численних галузях. Це не завадило IBM визнати, що певні сегменти значно важливіші за інші. Зокрема, компанія перерахувала 12 галузей, на яких вона зосередить свої зусилля, — таких як банківська сфера, страхування, готелі, телекомунікації та транспортні перевезення. Сфокусувавшись у своїх дослідженнях на цих галузях, компанія змогла розробити більш переконливі пропозиції, ніж ті конкуренти, які не сфокусувалися.

«Вертикалізуйте» структуру свого відділу продажів

Якщо сегменти споживачів доволі сильно відрізняються, то вам слід забезпечити спеціалізацію фахівців із продажів. IBM давно зрозуміла, що схема «зранку посилаємо фахівця з продажів продавати комп’ютерну систему банку, а після обіду — готельній мережі» переважно не дає результату. Тоді спеціаліст із продажів погано знається на потребах як банків, так і готелів. IBM з’ясувала, що для продажу продукту банкам краще найняти колишніх банківських працівників, а для продажу готелям — колишніх працівників готельної індустрії. Вони мають великий досвід у відповідних галузях і, ймовірно, мережу зв’язків, і все це значно покращує їхні можливості ефективних продажів.

DuPont також дійшла висновку, як важливо організувати роботу за сегментами споживачів. У підрозділі, що займався волокнами, вони зазвичай мали продавців, які спеціалізувалися на нейлоні, орлоні та дакроні. Але від фахівців із продажу нейлону вимагали знань всіх різноманітних галузей, де купують нейлон: виробників жіночого одягу, меблів, човнів, автошин тощо. Згодом DuPont реорганізувалась і призначила продавців, відповідальних за окремі ринки споживачів, — тих, які виробляють жіночий одяг, меблі, покриття для підлоги, спорядження для човнового спорту тощо. І вони мали представляти всі волокна, не лише одне, даючи споживачам те, чого ті хочуть.

Висновок: ретельно визначайте ваші сегменти, виділяйте пріоритетні та призначайте спеціальних менеджерів для найважливіших сегментів споживачів.

Недостатня орієнтація на споживача

Як помітити, що ваша компанія організована недостатньо добре для того, щоб особливо ефективно обслуговувати чи задовольняти своїх споживачів? Ось ці ознаки:

Ознаки:

• Більшість працівників вважають, що обслуговувати клієнтів — це завдання відділів маркетингу та продажів.

• Відсутня навчальна програма зі створення культури роботи з клієнтами.

• Немає стимулів, які спонукали б обслуговувати клієнта особливо добре.

Залучати, обслуговувати та задовольняти клієнтів — це робота маркетингу!

Компанії побачили, наскільки це зручно — об’єднувати своїх працівників у відділи, покликані виконувати певні конкретні обов’язки. Дослідник проводитиме час у лабораторії, не зі споживачами; інженер із виробництва проводитиме час на заводі, не зі споживачами; відповідальний за закупівлі проводитиме час із менеджерами з продажів, не зі споживачами; а бухгалтери та фінансисти проводитимуть свій час за вивченням цифр, не зі споживачами.

У результаті люди, які працюють у цих відділах, логічно припускають, що споживачами займатимуться інші відділи — продажів та маркетингу. Однак ми знаємо, що будь-який відділ може зіпсувати відносини з клієнтами. Покупці сердяться, коли товар погано вироблений, коли його доставлено із запізненням, коли в рахунку помилка — і компанія втрачає своїх клієнтів без жодної провини з боку маркетингу.

Немає потреби навчати інших обслуговувати клієнтів

Навчати людей в інших відділах «розуміти споживачів» — це дорого. Треба розробити курси, найняти викладачів, а люди повинні відірвати час від своєї іншої, більш нагальної діяльності, щоб послухати про споживачів.

Для покращення обслуговування клієнтів не застосовуються жодні показники, стимули чи санкції

Люди знають, як їхню роботу оцінюють у відділах, де вони працюють, — і саме це має значення. Вони й поводитимуться відповідно. У разі відсутності чітких критеріїв оцінювання впливу їхніх дій на клієнтів вони не будуть щодня приділяти їм належну увагу.

Рішення:

• Розробити чітку ієрархію цінностей компанії, на вершині якої — споживач.

• Долучатися до діяльності, яка виховуватиме в працівниках та агентах компанії розуміння споживача.

• Полегшити споживачам доступ до компанії телефоном, факсом, електронною поштою для запитів, пропозицій та скарг і забезпечити швидкі відповіді на звернення.

Розробіть чітку ієрархію цінностей компанії, на вершині якої — споживач

Поставте найвищому керівництву таке питання: «На задоволення якої групи передусім спрямована ваша наполеглива праця?» Чимало керівників найвищої ланки швидко відкажуть: «Акціонерів. Вони є власниками компанії. Вони оцінюють нашу ефективність. Вони впливають на вартість нашого капіталу. Вони беруть на себе ризики. Їхня думка про нас щоденно виявляється в зміні ціни наших акцій. Ми передусім маємо зобов’язання перед акціонерами, тож на все дивимося крізь призму акціонерної вартості».

Заперечу цю тезу на тій підставі, що оголошення акціонерів наріжним каменем — це найменш ефективний спосіб їм прислужитися. Я б скоріше рекомендував той порядок груп, який визначає Johnson & Johnson: ця компанія заявляє, що «на першому місці — споживачі, на другому — працівники, і це дає найкращий результат для інвесторів».

Мережа готелів Marriott вибудовує цей порядок дещо інакше. «Насамперед ми наймаємо та навчаємо найкращих працівників. Якщо працівники задоволені, вони обслуговуватимуть клієнтів натхненно й кваліфіковано. Тоді клієнти приїздитимуть до наших готелів знову. Це дасть щонайбільші прибутки нашим інвесторам». Не дивно, що Гел Розенблат, який очолює одну з найбільших туристичних агенцій, порушує ту саму тему у своїй книжці з провокативною назвою «Клієнт на другому місці».

Головна думка зрозуміла: компанії мусять постійно дбати про своїх споживачів та працівників, бо коли ті невдоволені, фірма може закритися.

Уживайте заходів, які забезпечать глибше розуміння споживача

Докорінно змінити орієнтацію компанії — це складне завдання. Компанії вибудовують ґрунтовні культури, що передбачають якісь одні цінності й не передбачають інших. Таким чином, компанія, орієнтована на технології, зосереджуватиметься на розробці найсучасніших продуктів та конструюванні найкращої системи виробництва як ключовому чинникові перемоги в конкурентній боротьбі. Інженери припускають, що більшість споживачів приваблять найкращі продукти та найнижчі ціни. Але це наївне уявлення про споживачів, бо ж останні дуже різняться у своєму сприйнятті найкращих продуктів, належних цін і витрат.

Щоб змінити вкорінену культуру й поставити споживачів у центр всесвіту компанії, потрібне сильне й рішуче нове лідерство. Нижче ми можемо запропонувати кілька ключових необхідних кроків:

• Розробіть чітку ієрархію груп та цінностей. Ми вже наголосили на важливості встановлення й поширення чіткої ієрархії груп споживачів та цінностей для персоналу компанії.

• Покажіть, як поведінка кожного працівника може впливати на споживачів. Покажіть працівникам кожного відділу, як їхні конкретні дії можуть справляти позитивний або негативний вплив на приваблення чи утримання клієнтів. Виділіть конкретні приклади того, як через поведінку певного відділу компанія набула або втратила клієнтів. Покажіть, як кожен працівник має обслуговувати клієнтів чи когось у компанії, хто обслуговує клієнтів.

• Регулярно окреслюйте рівень задоволеності споживачів. Вимірюйте загальну задоволеність споживачів, задоволеність за групами споживачів та за окремими позиціями (товаром, послугою, ціною тощо). Повідомляйте результати різним відділам, щоб спонукати всіх прагнути підвищувати рівень задоволеності споживачів у кожному періоді. Один із можливих заходів — застосувати бонус у разі, якщо задоволеність споживачів підвищується або досягає певного рівня. Вкладайте до конверта із зарплатним чеком кожного працівника примітку, що цей чек оплачують клієнти.

• Профінансуйте навчальну програму з обслуговування та задоволення споживачів, що охопить усю компанію. Компанія може профінансувати розроблені для різних відділів короткі курси, які навчать персонал краще обслуговувати клієнтів. Мета полягає в тому, щоб визначити бренд та цінності компанії й спонукати працівників «жити брендом». Наприклад, працівники Wal-Mart рішучо налаштовані надавати товари за найнижчою можливою ціною. Працівники Ritz-Carlton налаштовані надавати найкращий сервіс у сфері гостинності. Працівники Volvo — розробляти найбезпечніші автомобілі. Фактично, компанія Volvo відмовилася встановлювати на своїх нових моделях супутникову систему навігації (GPS), оскільки екран створює небезпеку, коли водій відводить очі від дороги. Заради бренда інженери Volvo спершу відмовилися ставити GPS, а потім розробили екран, найпростіший та найбезпечніший у користуванні.

• Переконайтеся, що всі дистриб’ютори та дилери також постійно думають про споживачів. Якщо працівники компанії постійно думають про споживачів, а її агенти — ні, це компанії не допоможе. Якщо компанія хоче, щоб клієнтоорієнтованість давала плоди, вона має спонукати своїх партнерів до такого самого способу мислення…